Lors de mon entrée en poste comme rectrice de l’Université du Québec à Trois-Rivières (UQTR), en février 2012, et dans les mois qui ont suivi, des problèmes de gestion interne de divers ordres, fort importants, et dont plusieurs étaient préexistants, ont été portés à mon attention. Le règlement de ces problèmes a donc constitué, par nécessité, ma toute première priorité. Autrement, il ne serait tout simplement pas possible de mettre en place le plan de développement dont je rêvais pour «la plus grande des petites universités du Québec». Elle était en mesure, – je le croyais fermement et je le crois toujours -, de hausser très substantiellement son impact, non seulement au niveau régional et comme université de premier cycle, mais également comme une force conséquente dans la formation aux cycles supérieurs et en matière de recherche, y compris à l’échelle internationale.
Place Gilles-Boulet.
Il y avait urgence d’agir et j’ai enclenché une reconfiguration administrative, pour laquelle nous avons bénéficié de l’expertise et des conseils d’une grande firme de gestion. Cette reconfiguration n’était pas une fin en soi, mais un outil organisationnel permettant d’atténuer le travail en silo et de favoriser le travail d’équipe. J’assume pleinement cette décision. Certes, en situation d’urgence, le devoir commande parfois d’agir promptement pour préserver le bien commun. Cela s’appelle le service public. Et cela peut avoir certains effets perturbants, à un degré ou à un autre, sur le déroulement des opérations, qui pourra, sous certains aspects et selon certains critères, apparaître critiquable. C’est un fait et je l’admets volontiers. Toute organisation peut être aux prises, à un moment ou à un autre, avec ce genre de problèmes. Et elle doit y faire face.
À l’automne 2014 et à l’hiver 2015, l’UQTR a donc accueilli le Vérificateur général du Québec en ses murs. Collecte de données, première vérification – au printemps, les vérificateurs ont procédé à la validation des faits, avec l’entière collaboration de l’Université. Celle-ci remercie d’ailleurs le VGQ de lui avoir permis d’exprimer clairement son point de vue, de répondre point par point à ses arguments. Le rapport contient dix recommandations, que l’UQTR fait siennes, intégralement. De plus, un plan d’action, fruit de plus de deux années de réflexion, a été proposé au conseil d’administration hier soir et vous est présenté aujourd’hui; il répond par 30 actions aux recommandations du VGQ, qui portent sur les projets immobiliers, la gestion des contrats et la gouvernance. Un rapport d’étape sur la mise en place du plan sera soumis au ministère de l’Éducation, de l’Enseignement supérieur et de la Recherche (MEESR) au cours de l’automne.
Permettez-moi maintenant d’apporter certaines précisions sur le rapport du VGQ. Son analyse de la gestion des projets immobiliers remonte à 2011 et les éléments identifiés dans la gestion des contrats, à 2013; de même, les commentaires sur la gouvernance s’appuient sur un rapport de 2013. Le VGQ ne dit rien – et sans doute n’est-ce pas là son rôle – de la gestion et de la gouvernance, tel qu’elles ont été profondément modifiées par la vingtaine d’actions réalisées depuis deux ans, et notamment la consolidation de l’équipe de direction, la mise sur pied d’un forum des gestionnaires, l’analyse quantitative, actuellement en cours, permettant d’apprécier le climat organisationnel. La reconfiguration administrative avait certes rencontré certaines réticences, mais son implantation progressive à partir de mai 2013 s’est faite dans l’harmonie et a favorisé une meilleure cohésion et un réel travail d’équipe.
De plus, les leçons apprises du processus de reconfiguration ont permis de mieux structurer le projet de planification stratégique 2015-2020 et de susciter l’adhésion de la communauté universitaire. À noter également au chapitre des réalisations l’adoption d’orientations et d’objectifs clairs et quantifiables en matière de gestion de projets, de suivi de contrats, du budget et des finances ainsi qu’une reddition de compte mensuelle auprès des instances concernées.
Par ailleurs, la reconfiguration administrative est le fruit d’une tournée de toutes les unités académiques, administratives et de direction ainsi que des syndicats et associations. Soumise pour consultation auprès de tous les membres de la communauté universitaire, elle a été recommandée par la commission des études et adoptée par le conseil d’administration. Cependant, il aurait fallu accorder une plus longue période de temps pour mener la consultation et présenter le plan d’implantation.
Il est de notoriété publique qu’en 2012-2013, il existait des problèmes latents et une situation conflictuelle au sein de l’équipe de direction, mais tout cela s’est résorbé graduellement à compter de 2013. En ce qui concerne le dossier m’impliquant directement, il est à noter qu’il aurait dû être confié à l’instance appropriée, évitant ainsi tensions et frais juridiques.
Par ailleurs, au sujet de l’octroi de contrats, l’UQTR prend acte de l’interprétation que fait le VGQ de la Loi sur les contrats des organismes publics. Cette loi fait la promotion de six principes, dont ceux d’équité et d’ouverture des marchés, principes auxquels souscrit l’Université.
En ce qui concerne le campus de l’UQTR à Drummondville, on ne peut, de toute évidence, parler d’une délocalisation de l’Université puisque le Centre-du-Québec fait partie de la région universitaire de l’UQTR, à qui il revient, par la loi constitutive de l’Université du Québec, de favoriser l’accessibilité aux études supérieures et de promouvoir la démocratisation du savoir. Or, le Centre-du-Québec a un taux de diplomation universitaire de 12%, l’un des plus bas du Québec. La région a appuyé ce projet, y compris de ses deniers, pour rehausser la scolarisation des jeunes et faciliter leur rétention, pour fournir une main-d’œuvre compétente aux entreprises centricoises, et pour renforcer la présence de l’UQTR sur son territoire, en partenariat avec les acteurs locaux et régionaux. Le montage financier se base sur des prévisions de clientèle tenant compte des étudiants du campus principal, toujours en croissance depuis plus de sept ans. L’échéancier et les coûts sont respectés; cependant, l’UQTR reconnaît que l’échéancier était très serré et qu’à l’avenir, un projet de cette envergure devrait s’appuyer sur un plan d’affaires davantage étoffé.
Voilà en quelques mots ce que l’UQTR a fait valoir auprès du VGQ. À l’aide de ce projet de plan d’action, elle poursuivra le travail entrepris il y a deux ans afin d’optimiser ses façons de faire et de se doter des meilleures pratiques de gestion et de gouvernance. C’est un travail important et nécessaire, en amélioration continue, et qui commence déjà à porter fruit.
L’UQTR est une composante essentielle du développement de la Mauricie et du Centre-du-Québec, régions qui lui sont dévolues au sein du réseau de l’Université du Québec. En plein développement, ses effectifs étudiants ont été multipliés par 2,5 en dix ans. Elle inaugurera son campus de Drummondville en janvier 2016, au cœur du Centre-du-Québec, une région qui a activement milité dans ce but depuis plus de 20 ans. L’UQTR lancera bientôt son Plan stratégique 2015-2020. Elle entrevoit l’avenir avec confiance en misant sur la qualité de ses étudiants, sur l’engagement et le dévouement de son corps enseignant et de tout son personnel, et en s’appuyant sur ses forces, reconnues au plan international, en matière d’enseignement et de recherche.
Projet d’un plan d’action en réponse au Rapport du Vérificateur général du Québec (VGQ)